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　　企业TPM管理推行误区一：工人是企业的最大资产

　　如果现在的你是作为企业的管理者，在企业中喊一喊工人是企业的最大最大资产，这绝对不会成为什么坏事，我相信很多的经理人也会非常同意我的观点。但是事实上，工人并不能算是企业的最大资产，那什么才是企业最大的资产呢?是合适的人才，而那些不合适的人反而是企业的债务。

　　这个理念在一次由企业主管和工人参加的研讨会上得到了证实。与会人员针对下面这个问题展开了讨论，“如果工厂中某团队失去了业绩表现最差者(总数的10%至20%)，这个情况并不易被察觉。这是真的吗?”在会场上的笑声和指指点点平息后，一些与会者承认，任何团队中都会有一些人“从来没有一天完成过这一天中的本职工作”。这些人破坏了职业道德，有时还拖累了其他团队成员。

　　管理者必须针对绩效差的员工采取措施。绩效差的员工是企业的大问题，此言确实不假。当然，也要注意一点，员工在自动化系统上工作，必须按部就班，不可能超越系统所允许的最大效率。管理者可以通过实施完善的维护和可靠性流程，最大程度减少时间和精力的浪费。

　　企业TPM管理推行误区二：工人不喜欢变革

　　与通常的看法相反，只要能成为变革流程中的一部分，多数工人都会对变革持接受态度。问题是，当项目改进计划一进入数据分析阶段，工人的参与就会被遗忘。

　　企业TPM管理推行误区三：迅速降低维护成本

　　工厂必须降低维护成本。但是，削减维护预算会造成许多不确定因素。

　　企业TPM管理推行误区四：更多维护人员轮班，更少机器停机时间

　　如果工厂问题较多，肯定是需要更多的工人进行轮换，以修理机器故障。如果你的工厂存在类似的状况，说明你并没有对症下药。

　　应对工厂存在的诸多问题，首先需要找到并解决引发问题的源头。那么，有没有针对性的好方法呢?多数情况下，你根本无暇彻底修复所发现的各种设备故障，并且在设备发生故障前，你也并非总是能先知先觉地察觉到某些问题。所以你才需要更多的人，对吗?从短期来看，可能是这样，但并不必要，尤其是从长期来看。下面列出了一些可能的问题：

　　1、操作员是否例行了详细的设备检查?如果没有，确保操作员知道如何检查轴承、马达等等。

　　2、设备维护人员是否有一个详细的检查清单，以按单查阅，并分析用以识别设备故障的征兆?

　　3、工厂是否要求工人按照严格制定的工作计划进行工作?工厂是否根据设备运行的状况安排了相关的设备维护工作?通过高质量的检查工作，完全能察觉到大多数设备故障的征兆。

　　企业TPM管理推行误区五：设备故障危害度决定设备的检查频率

　　通常工厂的零件检查频率是根据设备故障危害度分析研究制定的。首先，基于设备故障危害度的检查频率看似合理，但让我们看一个证明该观点错误的例子。

　　假设我们正在制定常见零件螺钉的检查频率，并且假设问题螺钉的作用是保持气泵的机械密封。根据危害度研究，气泵与密封都非常重要。通常来讲，危害度得分最高的零件的检查频率是每个班次检查一次。

　　对于每个班次都必须检查螺钉一次，你本能地会觉得毫无道理。为什么?因为检查频率应当基于零件平均故障发生时间而制定。上述例子中的螺钉不会在两个班次轮换的时候就发生故障，除非是彻头彻尾的随机事件。

　　最可能发生的螺钉故障也就是平均2至6个月会发生的松动。因此我们应当预估FDP(故障发生周期)，并根据FDP设定检查频率，同时保证检查频率与FDP之间的比率大于2。在上述例子中，我们估计FDP为每四个月一次，因此将检查频率设定为每两个月一次。

　　企业TPM管理推行误区六：软件可提高设备可靠性

　　经常会看到维护团队部署了新的CMMS(计算机辅助维护管理系统)，希望能够以此提高工厂设备的可靠性。这个新东西确实非常有用，但它仅仅是一个工具。

　　如果工厂的绩效改进是在软件变革之后发生的，别想当然地以为在绩效改进中起到最大作用的是该软件。绩效的改进源于以下各种因素综合所致：执行了更有效的工作流程，改变了一些行为，以及源自软件的高质量数据。那随之而来的问题是“工厂能够凭借之前较老的CMMS改进自身的工作流程、行为，以及数据质量吗?”

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